从一家40平米、7张台子的小火锅店，发展到今天20亿营收、上万名员工。“非典”及时转型活下来；今年疫情，又凭实力过关。它就是蜀王集团，创业27年，董事长孔健有4点感悟。下面和优加盟小编一起来看看。

1993年开个川味火锅，7月底，我们开始试营业，没想到啊，生意意外火爆。每天还没到中午，7张台子就订满了，晚上来都要等几十桌才吃得上，开业第1个月营收将近30万元。老天眷顾我们，好运气是一方面，现在回想起来，当时能一炮而红或许有几点关键因素：

1、 我们没有做餐饮的经验，我们就想着，把来的客人都当成亲人一样对待。所有来吃火锅的，排队等着吃火锅的，我们都免费赠送西瓜、八宝粥。连送客人来的出租车司机，我们都送打火机、餐巾纸。

2、为了让客人更好地体验川味火锅，我们最大限度地还原了四川火锅特色：装潢用四川石雕、涮锅用鸳鸯铜锅、所有的原材料都来自四川、员工工服穿的是四川民族服饰，现场还有茶师演艺长嘴壶茶艺。这在当时的合肥仅我们一家。

后来我把这些归纳为“多一点”工程，那就是做餐饮企业：永远都要比竞争对手做多一点点、比顾客的心理期待高一点点，哪怕只是一点点。

在当时，客人夸我们的鸡汤好喝，我们立即就会在加汤时，多往里边放几块鸡肉。永远都是多一点、再多一点。

从1993年到1997年，蜀王发展得很快，门店数量每年翻一番。当时一赚到钱，转手就被我拿去开新店了，没几年时间蜀王就开到20几家店了。从1家店发展到20几家店，是一段难熬的苦日子，最苦的事就是学炒火锅底料。

后来，我慢慢地开始意识到，企业要想做大，单靠一两个“能人”呕心沥血，是绝对不行的。毕竟一天24小时还有8小时要睡觉。真正聪明的，是要靠团队的力量，要把每个团队都培养起来，培养越多像老板一样，有奋斗精神和经营意识的人，企业才能做得越大。

于是，1997年我去中科大读EMBA，回来后有意识地进行组织的变革，先设立一个小培训部，每天各种“抓”：抓服务、抓产品、抓团队培训。

这次组织变革让我们尝到了甜头。那时我们最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一轮，晚上翻两轮。门店外面再摆上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特别火爆。就是靠团队一起奋斗来实现的。

后来我们被推荐参与海尔合肥工业园食堂的招标。中标后，我带着公司20多位高管，和员工一起去了海尔总部，学习他们的食堂管理。那时海尔食堂是全中国管理最领先的，是用工业企业的模式来管理现场，就是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。

半年多时间里，团队学到了海尔的体系化管理，拿到了ISO9000质量管理体系认证，这也成就了我们后来的发展。在不断亲身体验到学习给企业带来的好处后，我的学习根本停不下来。但凡打听到好的课，我都报名去学。

这个过程就像爬山。学得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企业下一步该怎么走，企业家本人才能相信“相信的力量”，相信“看见的力量”，才会真正成为企业的“地板”。

从1999年进入团餐后，我们不停学习，持续创新、深化管理、积极变革，才让我们发展到今天的规模。也让我们有幸为500多家像华为、阿里、腾讯、通用电气、博世、ABB等世界500强企业、政府、医院和学校等各类客户提供服务。

从一家40平米、7张台子的小店，发展到今天20亿营收、上万名员工的企业，孔健有4点心得可以分享给大家。

1 、企业要懂得“借假修真”

蜀王创立27年，从1993年一直跟着我的员工，现在大约有50人。工龄 15年以上的有几百人。大家到底是在一条船上，还是时刻想溜走，作为企业家是能感受到的。这就需要用企业文化来凝聚人。我很认同张丽俊老师说的，在组织管理上，“虚的东西实做，实的东西虚做”。

文化一直是我们绩效考核的一部分。在蜀王，我们基层员工会学习《弟子规》，中层学《了凡四训》，高管学《大学》《道德经》。

企业营造一个文化学习的场域：案例宣讲会、茶话会、表彰会等，让不同年龄段的员工在玩中学、学中干、干中比、比中优，以此让员工在学习中修行，借假修真，深化对文化的理解与践行。思想文化对了，工作成果自然不会差。

2 、几个亿换来的教训：每年要留存40%利润

为什么蜀王会从火锅做到团餐，再做到中餐？就是因为2003年，我们曾经迎头碰上了SARS。那时我们已经有近2000名员工。SARS一来，火锅店立马停摆，但团餐却在贡献利润：因为企事业单位规定员工不准出来，只能在单位里吃。这样一来，把钱左串串右串串，也就侥幸活了下来。

从那时起，我就开始意识到，蜀王绝不能只有一个事业部，否则风险一来就容易死翘翘。所以从2003年开始，我们每年都会将股东利润的40%留存作为发展基金。

今年的这次疫情，蜀王的规模比2003年时大得多，上万名员工，但这次我们的现金流却可以支撑半年。同时，还有能力去选址收店，收购一些优质资产。

3 、企业没有利润是犯罪，只强调利润也是犯罪

这次疫情一来，我们立马就通过钉钉转成线上办公，启动战略委员会把问题思考清楚，捋出紧急又重要、重要不紧急的工作。

疫情当前最重要的是：增效减亏。于是我们第一时间研究了客户即时的需求，将客户需求转变成经营和服务的项目。

比如团餐立即启动“菜篮子工程”，急客户所急，在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各类原材料；社会门店立即由堂食转外卖、转社区营销。

一切以客户为中心，把客户服务好，我们才会有营收。同时，还要加强经营管理，既要客户满意，也要经营业绩。把自己养活，就是对团队、对企业最大的贡献。对一家企业而言，没有利润是在犯罪。当然了，只强调利润同样是犯罪。这中间是个度的问题。

4 、千斤重担人人挑，人人头上有指标

许多企业家都会被这样一个问题所困扰：怎样让企业成为“人人为我、我为人人”的组织呢？怎样让企业里的每一位员工都有主人翁精神把工作干好呢？总结起来就是一句话：千斤重担人人挑，人人头上有指标。

过去我们也存在着“大企业病”，集团职能部门抱怨：活太多了，人忙不过来，得多招点人呀；但营运部门又投诉职能部门服务效率不高，支持不够。

为了解决这个问题，我们逐步在职能部门中导入“阿米巴经营”：将部分部门分拆，独立核算，在集团内部实施市场化经营，团队与企业共享经营利润。

现在我们的职能部门，是真正把运营部门当成客户在服务，提效率挣效益，由原先的按劳分配到多劳多得，再到现在的多挣多得。蜀王成了一个平台，大家在这个平台上共生、协同、共赢。

一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。百年蜀王的梦想很远，企业发展的担子很重，但当人人都有为自己的奋斗精神和经营意识时，这个担子不就轻了吗？公司不就走得远了吗？

我现在最大的愿望就是，将来我对公司的作用越来越不重要，但在蜀王的生态圈里，大家能够通过持续奋斗获得更多的利益。那也就算是尽了我们企业家应尽的一份责任和使命了。

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